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如何建设企业文化 如何做好企业的文化
企业文化建设是指企业文化相关的理念的形成、塑造、传播等过程，重口号轻落实;重宣贯轻执行。突出在“建”字上，是基于策划学、传播学的，认为企业文化是一种策划和传播，是一种泛文化。
　　建设原则
　　1.强化以人为中心。
　　文化应以人为载体，人是文化生成与承载的第一要素。企业文化中的人不仅仅是指企业家、管理者，也体现于企业的全体职工。企业文化建设中要强调关心人、尊重人、理解人和信任人。企业团体意识的形成，首先是企业的全体成员有共同的价值观念，有一致的奋斗目标，才能形成向心力，才能成为一个具有战斗力的整体。
　　2.表里一致，切忌形式主义。
　　企业文化属意识形态的范畴，但它又要通过企业或职工的行为和外部形态表现出来，这就容易形成表里不一致的现象。建设企业文化必须首先从职工的思想观念入手，树立正确的价值观念和哲学思想，在此基础上形成企业精神和企业形象，防止搞形式主义，言行不一。形式主义不仅不能建设好企业文化，而且是对企业文化概念的歪曲。
　　3.注重个异性。
　　个异性是企业文化的一个重要特征。文化本来就是在本身组织发展的历史过程中形成的。每个企业都有自己的历史传统和经营特点，企业文化建设要充分利用这一点，建设具有自己特色的文化。企业有了自己的特色，而且被顾客所公认，才能在企业之林中独树一帜，才有竞争的优势。
　　4.不能忽视经济性。
　　企业是一个经济组织，企业文化是一个微观经济组织文化，应具有经济性。所谓经济性，是指企业文化必须为企业的经济活动服务，要有利于提高企业生产力和经济效益，有利于企业的生存和发展。前面讨论的关于企业文化的各项内容中，虽然并不涉及“经济”二字，但建设和实施这些内容，最终目的都不会离开企业经济目标的实现和谋求企业的生存和发展。所以，企业文化建设实际是一个企业战略问题，称文化战略。
　　5．继承传统文化的精华
　　建设方法
　　1、晨会、夕会、总结会
　　就是在每天的上班前和下班前用若干时间宣讲公司的价值观念。总结会是月度、季度、年度部门和全公司的例会，这些会议应该固定下来，成为公司的制度及公司企业文化的一部分。
　　2、思想小结
　　思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，自我评判是否做到了企业要求，又如何改进。
　　3、张贴宣传企业文化的标语
　　把企业文化的核心观念写成标语，张贴于企业显要位置。
　　4、树先进典型
　　给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”，从而提升员工的行为。上述的这些行为都是很难量化描述的，只有具体形象才可使员工充分理解。
　　5、网站建设
　　网站上进行及时的方针、思想、文化宣传，企业网站建设专家米粒文化CEO指出，寻找专业的跟企业文化相关的网站建设公司进行，更符合、更贴近公司的企业文化。
　　6、权威宣讲
　　引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。
　　7、外出参观学习
　　外出参观学习也是建设企业文化的好方法，这无疑向广大员工暗示：企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的，因为别人已经做到这一点，而我们没有做到这些是因为我们努力不够，我们应该改进工作向别人学习。
　　8、故事
　　有关企业的故事在企业内部流传，会起到企业文化建设的作用。
　　9、企业创业、发展史陈列室
　　陈列一切与企业发展相关的物品。
　　9、文体活动
　　文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会，元旦晚会等，在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。
　　10、引进新人，引进新文化
　　引进新的员工，必然会带来些新的文化，新文化与旧文化融合就形成另一种新文化。
　　11、开展互评活动
　　互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态，也当众评价自己做的如何，并由同事评价自己做得如何，通过互评运动，摆明矛盾，消除分歧，改正缺点，发扬优点，明辨是非，以达到工作状态的优化。
　　12、领导人的榜样作用
　　在企业文化形成的过程当中，领导人的榜样作用有很大的影响。
　　13、创办企业报刊
　　企业报刊是企业文化建设的重要组成部分，也是企业文化的重要载体。企业报刊更是向企业内部及外部所有与企业相关的公众和顾客宣传企业的窗口。企业文化建设的内容主要包括物质层、行为层、制度层和精神层等四个层次的文化。学习型组织的塑造是企业文化建设的宗旨和追求的目标，从而构成企业文化建设的重要内容。

丰田公司的企业文化 丰田公司管理经营模式
丰田企业文化    几十年来，丰田公司一直是在该纲领的指导下从事企业活动的。这样的企业精神已经牢固地树立在每个丰田人的心中，从而形成了全体丰田人统一的价值观、共同的生活信念和一致的人生目标。正是在这种企业精神的激励下，丰田人忠于职守、拼命工作，不断提高劳动生产率，创造出了惊人的成绩。   丰田纲领   管理哲学:事业在于人;   上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家;   潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代潮流的最前端;   切戒奢侈浮华，力求朴实稳健;   发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱;   尊崇神佛，心存感激，为报恩而生活。   该纲领体现了丰田公司的目标、信念、追求、哲学和价值观的总和，体现了丰田精神。几十年来，丰田公司一直是在该纲领的指导下从事企业活动的。这样的企业精神已经牢固地树立在每个丰田人的心中，从而形成了全体丰田人统一的价值观、共同的生活信念和一致的人生目标。正是在这种企业精神的激励下，丰田人忠于职守、拼命工作，不断提高劳动生产率，创造出了惊人的成绩。     经营宗旨   "通过生产汽车而为建立富有的社会做贡献"，向日本国内以及包括中国在内的世界上很多国家和地区的用户提供了使他们满意的优质产品--丰田汽车。   创造财富，贡献于社会 ;   以最低的成本生产质量最高的汽车 ;   对顾客负责，顾客是上帝;   下一道工序是上一道工序的用户。在每道工序里来创造质量，一切为用户服务;   杜绝不必要的事务;   重视员工的思想工作 ;   当你发现问题时，应当考虑如何处理，而不是开掉负有责任的人。     经营理念   对客户--客户至上、服务至上; 丰田企业文化 丰田企业文化 对员工--以人为本;   对生产--以精简为手段，追求低成本;   对产品--以零缺陷为最终 目标，追求高质量;   植根于当地的社会活动，为当地的经济、社会发展做贡献。;   以开展业务关系为根本，互相致力于研究创造，实现长期稳定的发展和共存共荣。     企业原则   让汽车与自然环境"协调发展"，让公司与国际社会"协调发展"让个人与社会共同进步。   丰田生产方式TPS(Toyota Production System)   折叠理念
  TPS是丰田人基于"顾客至上"而构筑的丰田生产环节中最根本的理念。其目标是通过彻底消除浪费以实现"高质量、低成本、短交货期"。而保证这一目标付诸实现的是"质量体现于全部工序"的[ 丰田企业文化 管理核心 丰田企业文化 管理核心 人]字旁"自动化"及"在必要时间内生产必要数量的必要产品"的"准时化生产(Just in Time)"这两大理念。   "人"是TPS中最重要的因素，因此必须构建相互信赖的良好的劳资关系，培养个人的创造力及团队精神，从而确保世界各地都能生产高质量的丰田汽车。   生产文化-丰田生产方式   丰田生产方式(TPS)是日本丰田汽车公司所创造的一套进行生产管理的方式、方法，以消除浪费、降低成本为目的，以准时化(JIT，Just-in_time)和自动化为支住，以改善活动为基础。   准时生产   "准时制"被认为是丰田方式的这两大支柱之一。准时制，就是将需要的工件，在需要的时间，按需要的数量供给各工序。传统的生产方式一般都是前道工序完成后把产品送到后道工序去，结果是前道工序不知道后道工序何时需要多少零部件，很容易造成产品过量生产，使后道工序成为中间仓库的结果。为了达到"准时"的要求，丰田采取了后道工序在需要的时候到前道工序领取所需数量的零部件的方法。因为最后一道工序是总装配线，只要给总装配线下达生产计划，指出所需的车种、需要的数量、需要的时间，装配线则可以按计划到前道工序领取各种零部件。这样就使制造工序从后到前倒过来进行，直到原材料供应部门都连锁地、同步地衔接起来，从而满足恰好准时的要求，并且能将管理工时减少到最低限度。而"流程卡"则充当了巡视各道工序、控制流程、限制制造过剩、保证均衡生产的工具。   带"人"旁的自动化   按照大野的观点，所谓包括人的因素的"自动"，就是不用人就可以对机器进行监视，在出现异常时，机器能够判断和停车，而一般人说的"自动"仅仅是指机器自己动作。那种仅仅会自己动作的机器，非但不能减少人员，车间里每台自动化机器前反倒要设一个监视人员，这和手动没有什么两样。所 丰田企业文化演讲 丰田企业文化演讲 以，自动化的第一步并不是使机器自动进行加工，而更重要的是，当发生异常情况时，机器能够感觉到并能自动停车。   为此，无论是新老机器，丰田公司都要装上自动停车装置，诸如定位停车、全面运转系统、质量保险装置。安全装置等，努力使机器具有人的智能。   这种想法，也扩大到装配线工人的操作上。不论是人、机器或生产线，如果发生异常能立即停止运转的系统。在丰田方式中都被称为"自动化"。操作人员自动化的 "自"，是自身的"自"，自己感到"这不行"、"不合格"时，就可以马上使生产线停车。他们认为，由于生产线停车，问题才清楚地暴露出来;一个个问题得到解决，才能建立效率高的、不再停车的生产线。   更为可贵的是，它为我们提供了一种人与设备的关系的思想:正好完成需要的生产量;手式操作和机械操作分离，不承认监测作业;使人发挥百分之百的能力，即使机器闲置也无妨。   一"卡"了然的看板生产   有人把丰田生产方式简单地归结为"卡片制"(日语为"看板")，认为只要运用"看板"就可以了，这是极为肤浅的。专家指出，丰田公司在经营上取得的成，丰田生产方式本身的贡献占90%，而"卡片制"的作用不过只占10%。丰田生产方式是一套系统完整的生产管理方法，而"卡片制"只不过是一种工具，脱离这一体系，"卡片"就失去意义。   这种工具的作用有二:一是传递作业的指令。以片的方式表明"生产什么，何时生产、生产多少
  丰田企业文化---环保   、用什么方法生产，如何搬运"，而传统的作法是由企业的计划部门把上述情况制成生产计划表、运输计划表、生产传票等书面材料发给现场，很难做到"恰好准时"。并且，各种表格只有特定的人才能看到，而使用"流程卡"，车间里、生产线上谁都可以看到，制造产品的限量、时间、方法、程序以及搬运的限量、时间、目的地至放场所等情况一目了然。二是作为"目视管理"的工具。"流程卡"是同实物一起流动的，所以一见卡就可以判断制造的先后顺序和紧要程度，以及各工序贯彻"标准作业"的情况。从而达到不生产多余产品、明确生产的优先顺序的目的;所以，这种'"流程卡"被称为是丰田生产线的神经。对"流程卡"的使用规则、传递方式，丰田也有详细的规定。   精细生产方式   造就今天丰田精细生产方式的最初源起，据说要上溯到二战后当时丰田自动织布工业社长丰田喜一郎对部下大野耐一关于"三年赶上美国"的要求。据说，当时日本的生产效率只有美国的1/8，而核心的原因被认为是日本人在生产过程中做了很多无用功。最后，这样的判断成了丰田后来形成精细生产体制的出发点，其基本的思想就是彻底消除无用功。   这种思想外化成为两大支柱体系:"即时到位系统"、"智能自动化"。   所谓"即时到位系统"就是指在以流水作业方式进行的汽车组装过程中让所有需要安装的部件在必要时候自动达到流水线上的结构，就是必要的时候提供必要数量的必要物品的供给系统。"智能自动化"则是让生产机械具有人的某些智慧。我们知道有时候自动化机械因为出现一些异常或故障就会生产出品质不良的产品，并且在很短时间内，这些不良品质商品就会堆积如山。所以丰田非常重视智能自动化并采用了具有智能的自动机械也就是带有自动停止装置的机械。而在人工生产线上一旦发现异常情况，操作者也可按停止按纽来停止生产线。   这个为了超过美国人的生产而诞生的生产系统在近40年后又被引进到美国，并且创造了让人惊讶的结果。丰田生产系统被丰田与通用合资的新联合汽车制造公司(NUMMI)在1984年引进，而丰田的生产系统使这个本来是利用继承原有工厂设备和人员的基础上建立的工厂比原来的工厂效率提高了2倍以上。   根据当时项目的一位负责人回忆，导入这套生产方式的时候也遭遇了文化上的冲突:在丰田的生产方式里，一旦发现故障、问题，就马上停下生产线，但是在美国的生产观念里，如果生产线一停，责任人就要受到处罚，很害怕生产线停下来。但丰田的认识是如果不把生产线停下来的话，就会出现成堆的劣质品。丰田花了2年的时间化解了这种冲突，而一种"最先听取坏消息"的制度也被固定了下来。   "管理异常现象"是这种生产方式进一步的注释。丰田总是做好准备等待异常情况的出现，这样才能调查出原因的所在。而丰田更通过此举找出原因后的深层次原因并采取措施，而这个过程循环往复可以促使生产线的性能不断提高。     企业文化   丰田汽车公司企业文化日本丰田汽车公司成立于二十世纪三十年代未，公司现有八个工厂，职工人数达45000人，生产的产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界第三大汽车制造公司，美国《财富杂志》1999年全球500强排行榜丰田汽车名列第10，营业收入额九百九十多亿美元，利润二十七点八六亿美元，总资产达一千二百多亿美元。   它的成功经验是:积集人才，善用能人，重视职工素质的的培养，树立良好的公司内部 丰田企业培训机制 丰田企业培训机制 形象。   较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。   丰田公司的人力资源管理中非常重视企业教育。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育，取得了很大的成果。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施企业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。   在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。员工对这样的教育毫无厌烦之意，这种普遍性的教育，其内容揭开盖子一看，或许有人认为是极其平凡的。但是，这种教育是用哲学的思想贯穿起来并付之实践的。有人问"丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么?"，丰田的总裁曾作了这样的回答:"人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。"丰田教育的基本思想是以"调动干劲"为核心。非正式教育，在丰田叫作"人与人之间关系的各种活动"，是丰田独有的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资福利保健等的劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。其方法多种多样，把一般单纯由"福利保健"部门处理的事情，作为"培养人才"的基础而纳入到职工日常生活之中。   非正式的各种活动有以下几方面:①公司内的团体活动。②个人接触(PT)运动。   其中的"公司内的团体活动"是根据员工的特点，将员工分成了更小的团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触，这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈心的机会。为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。公司对聚会活动不插手，也不限制。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来"发挥能力"的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时向不同职务的会员相互交流的场所。   个人接触和"前辈"制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境，曾提出了"热情欢迎新职工"的课题，在这方面，采取了"个人接触"的形工。这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新参加工作的职工的"专职前辈"。这位前辈担负着对所有事情的指导工作，这种做法产生了很好的效果，专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系，上下级关系给以协调。公司方面把这个"前辈"的做法加以制度化，此外，还有"领导个人接触"的制度。这是对工长、组长、班长施行"协助者"的教育，是一种进行"商谈"的训练。一丰田的管理阶层和骨干很能干，也是因为他们经过这样多方面锻炼的缘故。他们掌握了系统的技术知识，又在车间有了人事管理的经验。   另外，还采用"故乡通信"的做法。班组长每月轮流给新职工的家寄信。进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片，寄丰田画报和丰田报。如何使这股团队亲情不断、不倦地持续下去?这 丰田企业员工 丰田企业员工 是丰田领导者一直在思考的问题。这个问题不是单纯的福利保健活动，而且要作为企业长远的精神建设方面的问题对待，他们正为开展更加多种多样的活动而苦思冥想。1970年以后，20岁以下的职工占到50%。他们的思想意识、价值观念和欲望的变化层出不穷。为这些人创造出一个使他们满足而"有吸引力的工作环境"，是很不容易的事情。然而，公司不断地进行积极的努力，继续创造能培养"生存的意义和干劲"的土壤。   从表面上看，丰田的生产体系、企业管理和企业文化很简单。它可以用公司印在3X5英寸见方的卡片上的那种口号式的语句来解释，最大限度地流动、消灭浪费、尊重人才。从概念上讲，丰田的企业管理和企业文化并不复杂，但是执行和协调会使人流血、流汗、流泪。   "丰田的真正力量在于它的学习能力。它的雇员注意思考问题，为用户着想，这正是丰田生机勃勃的企业文化的源泉。" 丰田公司的企业文化与人力资源管理的结合，创造了丰田文化，也同时创造了丰田公司的工业奇迹。   人力资源管理活动与企业文化相结合是企业文化形成的关键   企业文化与人力资源管理的结合从丰田公司的作法中，中国企业有许多可以借鉴之处。在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到"招得来，留得住，用得好"，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容贯输到员工的思想之中，表现在其行为上，这是企业文化形成的关键。具体的人力资源管理与企业文化结合的做法可以从以下几方面出发:   首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，而在制定招聘要求时要有专家的参与，在招聘尚开始前就已描绘好所要招聘的人员的整体形象，即事前的招聘。在招聘面试过程中，根据分析人的性格特点及价值观念，与面试要求与标准的对照，将不合格的人卡在企业的大门之外，而选择对本企业文化认同较高的人员。在员工招聘过程中，通过事前的招聘，保证了企业招收适合本企业文化的人。   其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。   再次，企业文化的要求要溶入员工的考核与评价中。大部分企业在评 丰田企业文化的五个核心 丰田企业文化的五个核心 价员工时，以业绩指标为主。即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价时各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，做为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。   最后，企业文化的形成，要与企业的沟通机制相结合，只有达到上下理解一致的情况，才能在员工心目中真正形成认同感。这要求人力资源管理不但要处理技术型工作，也不单单是人力资源部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成公司人力资源管理的整体能力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中的特有竞争优势。

宝洁公司的企业文化建设
始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。    该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三十七，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。    成立时间 1837年   总部 美国俄亥俄州辛辛那提市   销售额 514亿美元（2003 - 2004财政年度）   利润额 64.8亿美元（2003 - 2004财政年度）   分公司分布 超过80个国家   产品销售 超过160个国家   产品种类 织物及家居护理、美发美容、  婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等   品牌 约300个   员工数 约100，000   董事长 雷富礼（A.G.Lafley）   总裁兼首席执行官 雷富礼（A.G.Lafley）   全球技术中心 20个   持有专利数量 超过29，000项   宝洁的企业理念：  “众志成城，创造未来！   我们将做到： 我们富有远见卓识，勇于实践。  我们不断超越自己，领导变革，创新，勇于承担风险及行动迅速。  我们努力改善人们的生活素质。  我们提供品质优良，且价格合理的产品，消费者信赖而且天天使用。   我们是大中国地区的模范企业公民，与我们所在的社区共同繁荣。   我们充分利用不同市场的优势。  我们充分理解和掌握各地市场，消费者和客户的差异，不断试验和发展各种成功模式。  我们建立策略性的伙伴关系。  我们与客户、供应商、政府、研究机构、高等学府和社区组织一起合作， 在大中国建立竞争优势。 我们是一支团结的队伍。  我们充分利用大中国所有员工的不同背景、经验和技能，携手共进，取得成功。 我们培养和激励员工全力以赴。  我们为员工提供在个人、事业和经济收入方面取得成功的机会，所以大家都希望在宝洁工作。 大中国员工不仅领导本地公司，而且在全球宝洁公司担当重任。   我们为全球的革新作出贡献。  我们发挥大中国员工的聪明才智和传统文化的优势， 为世界提供新的想法、观念、产品和技术，并成为全球的的成功典范。


宝洁公司的企业文化建设
  纵观宝洁公司的历史，多数时候，它是通过广泛地运用灌输核心思想、严格的适应制度和优越思想来维护其核心思想、价值观的。宝洁公司长期精心筛选潜在的雇员，雇用那些达到进入公司标准的年轻人，对他们进行大力培养，使其适应公司的思想和行为习惯，剔除那些不适应的人，并且只提拔那些在公司内部成长起来的忠于该公司的雇员，担任中级和高级职员。《美国最值得干的100家杰出公司》一书中写道： "加盟宝洁公司的竞争非常激烈……签了字的新雇员可能感到自己加入了一个组织，而不是一家公司……进入公司中层和上层管理部门的人，没有是在别的公司获得其经验的。在别的公司干过的人就是不可能被提拔。这是一家严格执行内部逐级提拔制度的公司……有一种宝洁式的办事方法，如果你掌握不了或至少感到不自在的话，你在这里就不会快活，更别说什么成功了。"     核心思想的灌输形式，有正式的和非正式的。宝洁公司通过举办培训和适应性培训班使新雇员适应公司情况并期望他们阅读公司的正式传记《着眼明天》，书中把该公司描述为"国家历史的一个有机部分"，"具有精神传统，又有不变的特性"……这些传统和特性的牢固基础仍然是那些原则和伦理道德--这正是公司的创办者们一再强调的东西，而且已经变成了一种永恒的传统。公司内部出版物、经理们的谈话和正式的介绍材料，都强调宝洁公司的历史、价值观和传统。宝洁公司的每位雇员都会看到，俯瞰艾佛里戴尔工厂的"艾佛里戴尔纪念碑"--这是一尊与真人大小一样的威廉·库珀·普罗克特（公司创建者之一威廉·普罗克特的孙子）昂首阔步的大理石雕像，下面刻着："他一生简朴而高尚，信仰上帝，信仰同胞们的内在价值。" 新雇员--特别是那些在品牌管理部门（公司的核心部门）的人员--马上就发觉自己几乎所有的时间都用于同"家族"的其他人员一道工作和交谊，从他们那儿进一步了解公司的价值观和惯常做法。宝洁公司地处相对偏僻的辛辛那提市，该公司占据了该城市主要部分。这也进一步强化了全身心投入公司事业的意识。宝洁公司的一位老同仁说："你们到一个陌生的城市，白天一起工作，晚上记笔记，周末碰头聚会。"宝洁公司希望其雇员主要与本公司的人员交谊，去同一类俱乐部，参加同一教堂的礼拜并住在同一街区。 宝洁公司长期实行家长式的、渐进的雇员工薪福利计划，从而将雇员同公司紧密地联系在一起。     1887年，宝洁公司开始对工人实施一种利润分成制度，这是美国工业史上持续运用时间最长的利润分成制度。 1892年，宝洁公司开始实施雇员股份制计划，这也是工业史上的第一次。     1913年，宝洁公司开始实施全面的病、残、退休人生保险计划，同样是最早这么做的一家公司。 该公司不仅把这些计划作为奖励员工的方式，而且作为影响员工行为、赢得员工恪尽职守并确保适应制度格实施的一种机制。宝洁公司的一本出版物对它如何运用早期的利润分成计划作了如下描述： "（威廉·库珀·普罗克特）作出决定，对于那些为作出更大工作无衷的工人，应剥夺他们的利润分成--将原来要分给他们的利润转分给那些关心公司事业的工人。因此，他确定了4个等级--根据资方评定工人合作的程度而定。这（对确保正确的工作态度）十分有利。" 通过实施雇员股份制，鼓励雇员购买股份，公司获得员工心理上极大的认同。毕竟，还有比让员工拿自己辛辛苦苦挣来的钱买股份从而与公司休戚与共更好的办法吗？1903年，为了进一步加强这种一体化适应过程，宝洁公司采取了限制性措施，只对那些心甘情愿购买大量员工股的工作实施利润分成计划：利润分成将同雇员拥有宝洁公司普通股直接联系起来。想要有资格获得利润分成，雇员就是购买相当于他目前的年工资总额的股票，但可以以每次不低于其年收入4%的付款方式分几年付清。同时，公司向购买员工股的雇员提供其年收入12%的资金补贴。     到1915年，足足61%的雇员参加了宝洁公司的员工股计划--也因此从心理上买下了宝洁公司员工的资格。纵观宝洁公司的历史，它运用了各种各样的实实在在的机制来强化它所期望的行为意识，从严格的着装条例和没有什么隐私的办公制度，到闻名遐迩的宝洁公司"一页纸留言"的交流方式。     宝洁公司的严格适应制度适用于公司在各国、各地和全球所有文化背景中的各个部门。一位从商学院毕业生后直接到宝洁公司在欧洲和亚洲的部门工作的前雇员如此评说："宝洁的文化延伸到全球各个角落。到海外，有人明确地告诉我，我必须首先适应宝洁公司的文化，其次才是适应国家的文化。属于了宝洁公司也就属于了国家本身。"        在宝洁公司的会议上，约翰·斯梅尔总裁也提出了类似的观点：宝洁公司遍布全球的人员都休戚与共。尽管存在着文化和个性差异，但我们说的是同一种语言。当我遇到宝洁公司的人时--不论他们是在波士顿搞销售，还中在艾佛里戴尔技术中心搞产品开发，还是在罗马的管理委员会供职--我觉得我是在同同一类人谈话，同我认识的人、我所信任的人--宝洁公司的人--在谈话。      如同诺德斯特龙公司、IBM公司和迪斯尼公司一样，宝洁公司也对内部情况的保密和控制极人重视。经理们一般要斥责和惩罚那些在飞机上工作、行李标签上暴露出他们的宝洁公司雇员或在公共场合谈论业务的人。1991年，管理人员股份购买权计划规定，如果获得购买资格的人未经许可向外界透露了内部情报，则他的认购权就将被取消。      宝洁公司与科尔盖特公司之间的对比，不如诺德斯特龙公司和梅维尔公司之间的、IBM公司和伯勒氏公司之间的、或迪斯尼公司和哥伦比亚影片公司之间的对比来得强烈。宝洁公司一直以其核心思想和传统来确定自身形象--不断地强调自己与众不同、独一无二--而科尔盖特公司则不断通过与宝洁公司的比较来确立自己的形象。宝洁公司一直在员工中不断强化精英中的精英的优越感；科尔盖特公司则把自己视为"宝洁第二"，并寻求成为"另一个宝洁公司"  宝洁企业文化       宝洁宗旨
      我们生产和提供世界一流的产品和服务,以美化消费者生活。     作为回报,我们将会获得领先的市场销售地位和不断增长的利润。 从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。     宝洁现任董事长兼首席执行官雷富礼（A.G.Lafley）说：“宝洁的宗旨、价值和原则是不变的罗盘，引导我们通过最激烈的变迁，而不会迷失方向，不会牺牲那些让宝洁独树一格、领先群伦的文化和身份。重申我们对宝洁宗旨、价值和原则的承诺，是我们成为全球最贴近公司的第一步。”      ※ 以人来保证公司的价值传承     1994年，两位美国斯坦福商学院的教授：柯林斯和波拉斯出版了一本叫《基业长（Built to last）》的书。他们为此花了6年时间，查阅和整理了大量资料，试图总结出那些长寿企业的秘密。他们所做的其中一项研究表明，那些所谓的“高瞻远瞩的公司”之所以能够取得了不起的成功，原因不是企业领袖的个人素质，而是在百年之中，持续地保留了核心管理层的一贯性。      在他们精心选择的18家“高瞻远瞩的公司”中，从1806年到1992年，只有两家公司曾经任用过来自公司以外的CEO，比例是11.1%；而他们所选择的对照公司中，这一比例为72.2%。如果把所有“高瞻远瞩公司”的历史加起来——这一历史有1700年——他们发现，只有4次“外人”直接接任CEO的个别案例。  这真是一项令人吃惊的发现！大多数公司，在经营遇到困难时，总是首先想到在公司以外寻找一位“救世主”，幻想后者能够手持神剑、骑着白马来拯救一切。这种“英雄”情结如此普遍，以致于大多数人在听到两位学者的结论时，总不免感到有些难以置信。      但是这些公司的历史有力地支持了这一结论。宝洁历史上的第7位CEO斯梅尔，于1981年到1989年在任，他在评价他的前任CEO杜普利时说：“在实施和传承本公司特质方面，杜普利扮演了关键性的角色。他熟识宝洁从1890年创立以来在他之前仅有的两位CEO，而且向他们学习。他也深深了解在他之后四位担任这个职务的人，并且协助教导他们，我是其中之一。”      毫无疑问，人才是保存公司文化和核心竞争力的传递者，而非产品和技术——没有哪一项产品和技术可以横跨百年而不被淘汰。宝洁的历任CEO都是从初进公司时的一级经理开始做起的，他们熟悉宝洁的产品，也熟悉宝洁的经营机制，更重要的是，他们对宝洁的文化有百分之百的忠诚。他们是随着宝洁公司成长而一道成长的，这种自豪感和主人翁意识可以很好地保持公司的凝聚力。而从组织文化的角度来说，如果有太多的“空降兵”进入的话，这个组织就会在文化融合方面要付出更高的成本。      就像宝洁的另一位前任CEO尼尔·麦克尔罗伊解释的那样：“我们培养未来管理人才的工作年复一年地进行，不论景气与否。要是不这样做，若干年后，我们就会有断层，而我们承受不了断层。”      当然，为了给一个职位找到合适的人才，其实有很多种方法。相比而言，花大力气培养内部员工的方法是成本最高的，但是，宝洁却偏偏选择此途，而且在员工培训方面更是投入了大量公司资源。对宝洁来说，难道非如此不可吗？  这就又回到了最初的命题：宝洁到底是一家追求无限利润的公司，还是一家尊重和培养人才，并依靠文化传承而存续的公司？答案当然是后者。在宝洁的PVP里，明确地写着：  ·我们尊重每一位员工  ·公司与个人的利益休戚相关  ·有策略地着眼于我们的工作  ·创新是我们成功的基石  ·我们重视公司外部环境的变化和发展  ·我们珍视个人的专长  ·我们力求做到最好  ·互相依靠、互相支持的生活方式      其中的每一句话都在提醒着每一位宝洁人，也在提醒着公司的领导者，宝洁是一家重视人才胜过重视产品、重视文化胜过重视利润的公司。许多伟大的公司领袖都相信，利润并不是公司追求的终极目标，而是努力工作所随之而来的客观回报；公司存在的目的，不是为了成为股东或者员工赚钱的一部机器——尽管它可能是一部闪闪发亮、运转良好的机器，而是为了尊重和实现每一个人的价值，这种价值将会为客户、投资者、合作伙伴、社区和其它利益相关者带来更多的益处。      宝洁将人的发展和进步列为公司的重要使命，那么，选择内部提拔的用人制度就是理所当然之事了。“在我们公司中，我所认识的最贴近的领导人，他们了解这些价值的威力，他们自觉地奉行这些价值，在他们周围建立组织，培育、了解日常如何应用这些价值的人成为领导人。事实上，宝洁各代的领导人，都奉行也加强了我们的价值，在我们165年历史中，没有其它一项技术发挥这么大的影响力，我们必须重申我们的信念：我们这种以价值为推动力的文化，是我们竞争优势的来源。”宝洁现任董事长兼首席执行官雷富礼（A.G.Lafley）说。     ※ 早期的责任      许多刚刚毕业的大学生在参加工作时，都会受到各种各样经验主义的告诫。譬如，有人会说，刚到一家公司上班，要注意谦虚、勤勉，端茶扫地要主动去做，见人就叫“老师”，有事多向领导汇报，肯定不会错。  但是在宝洁，情况却完全相反。虽然宝洁也实行导师制，但并不认为每一位新进员工都要经历“学徒工”一样的生涯，而且在办公室里，大家更习惯以英文名称呼，同事们不会提倡你叫他们“老师”。宝洁不存在地位尊卑的观念，从一开始，你就处在一种相互尊重和信任的文化氛围里。      宝洁认为，只有给员工以挑战性的工作，才能激励员工去学习和发展。而且，宝洁愿意承担这种用人方面的风险。      这其中最典型的是一个有关宝洁香港公司某助理品牌经理的故事。她刚加入宝洁没几天，就要负责德宝纸巾的一种新香型产品的上市推广工作。她一下子懵了，因为她完全不知道自己该从哪里开展工作，连怎样拍一支广告都不知道。宝洁马上给她安排了一些培训——这些培训并不是参加什么速成班，更多的是一对一的经理谈话，告诉她你该如何设计推广方案、如何组织拍摄广告片，你可以利用哪些公司的资源。三个月后，她的推广计划顺利实施，而且广告的创意还相当不错。到最后，她甚至已经学会如何同合作伙伴谈生意，要求对方在某个电视剧中打随片广告。而从始至终，负责这个项目的，就是她一个人。她自己都不敢相信，仅仅三个月，她可以做出这样的成绩！      我们该如何理解宝洁的这种用人策略呢？它似乎完全不在乎生意上的损失和风险，而且乍看起来，这种对员工的充分信任还有些盲目和过于乐观。宝洁疯了吗？      不，不是这样。事实已经证明，宝洁的这一策略已经取得了了不起的成功，并且这一成功并不是暂时的，而是已经延续多年。John Pepper1963年加入宝洁时，是一个卖洗洁精的助理品牌经理，但是在1995年7月，他成为宝洁第九任董事长。我们似乎可以将这种方式称之为“内部创业”：宝洁将一份事业——虽然还只是一份小小的事业——交给新员工，然后给予支持，帮助他们白手起家。      说到底，宝洁的这一策略仍根源于其PVP。宝洁认为，对新员工的考察期已经在发放录用通知时结束了，这种录用认可表明公司已经承认了员工的能力符合其要求，不会再让新员工度过一个试用期。宝洁尊重并信任每一位员工的能力，基于此，宝洁敢于给予任何一位新员工以早期责任，并且愿意承担由此带来的生意损失的风险。这种充分的信任，足以使任何一位新员工对公司产生信仰般的热忱。      同时，宝洁的“内部创业”策略也植根于公司对员工能力的各项要求：主人翁精神、积极求胜、信任、诚实正直、领导才能。这些核心价值观既是对宝洁人的描述，也是对宝洁人的期望和要求。显然，一份需要白手起家、独立开创的工作，将是最好的锻炼新员工的舞台——难道有人会指望在日常的文牍案头工作中发现具备这些能力的人才吗？     ※ 直接经理制度     《基业长青》的两位作者把他们在18家“高瞻远瞩公司”里——这其中也包括宝洁——观察到的组织文化现象称之为“教派般的文化”，的确，这些伟大的公司都非常注重文化的传承和巩固，并且有“魔力”使员工像信仰一种宗教一样忠诚于它。在他们的描述中，这种“教派般的文化”具有以下四个特征：  ·热烈拥护的信念  ·灌输信仰  ·严密契合  ·精英主义      按照美国著名社会学家艾德佳·沙因（Edgar H．Schein）的组织文化理论，企业文化是一个特定组织在处理外部适应和内部融合问题中所学习到的，由组织自身所发明和创造并且发展起来的一些基本的假定类型，这些基本假定类型能够发挥很好的作用，并被认为是有效的，由此被新的成员所接受。      沙因理论的主要观点就是，企业文化其实是一个假设系统，它帮助组织成员形成共同的对未来的预期，并由此影响组织成员的行为。通俗点说，只有企业文化倡导雷锋不会吃亏，员工才会真正地向雷锋学习。所以，真正的企业文化是隐含在组织成员的潜意识中的，而不是依靠行政命令和制度规则来实现的。      宝洁的PVP只有短短几百个字，如何让全体员工——特别是新进员工了解这其中的深刻含义，并自觉转化为日常的行为？这不是靠小学老师要求的一遍一遍地默写和背诵就能解决的。所以，企业文化的传承和巩固，难就难在这里，如何通过日常工作中的教育和宣导，以及领导层身体力行的示范作用，来维护文化的统一性和继承性？      宝洁采用的直接经理制度，可以说是为解决这一难题所找到的合适途径之一。每一位员工，从初进公司起，就开始接受直接经理的指导；随着职位的变迁或者提升，具体指导的直接经理可能会更换人选，但绝不会因此而废止。所以，宝洁上上下下所有的员工，都通过直接经理制度紧密联系在一起。从表面上看，它有点像一座金字塔，但又与等级森严的传统管理方式大相径庭，更与戒律深深的僧院式组织风马牛不相及。      宝洁由此建立起一种互相影响并紧密结合的文化体系。每一位员工的直接经理通常是他的上司，后者不仅负有业务教习和督导的责任，更重要的是，他要通过日常工作中的频繁交流，将已经融入自己血液和头脑的宝洁文化，在潜移默化中，影响和传播给自己的员工。这种传播，并不是通过严格的奖惩机制来实现的：员工的个人业绩只与他个人的能力和工作表现挂钩，直接经理无法使用利益的奖惩手段来强迫员工接受他的思想。因此，直接经理只有通过自身的示范和宣导来影响员工。     中国有句名言：榜样的力量是无穷的。的确是这样，直接经理的一言一行都会在无形中感染着员工，而整个公司的文化，又在鼓励员工接受PVP的价值理念。在这种情况下，员工只能有两种选择：要么真心信奉宝洁的价值观，并不断因得到这个集体的共鸣而快乐；要么因完全不能认同这种价值观，或至少感到不舒服，而不得不选择离开。因为，如果员工不能在这种文化氛围中时时得到鼓励和共鸣，那么他根本不会感受到工作的快乐，更别说取得成功了。      宝洁有一个非常有特色的一对一谈话（One to one）制度，这是直接经理与员工交流的最主要的方式。“我的进步就是老板的工作。”一位宝洁的员工这样说道。事实上，宝洁也的确是这样要求直接经理的：年终考核时，是否有效地帮助员工成长则是评价直接经理业绩的重要指标。如果一位直接经理忽视了员工成长，比如长期不进行一对一的谈话，员工就有权利向更上一级的经理申诉。      一个值得热烈拥护的理念，一个有效的灌输信仰的方法，一个严密契合的工作氛围和一种精英主义的自我意识培养，构成了宝洁文化传承的基本链条和内容。一位新进员工很快就会发现，他几乎是整天生活在宝洁之中：他的时间要么花在工作上，要么就是和这个大家庭里的其它成员交往，向他们进一步学习宝洁的价值观和做法。周末，他和其它同事会到相同的酒吧或者俱乐部里去消遣；假期，大家会相约一起去旅游；甚至最后置房，也会在相近的地段里成为邻居。     ※ 员工个人的梦理      “你的梦想是什么？”      向你提出这个问题的人，可能是你的父母、朋友、爱人；或者师长、同窗、中央电视台《开心辞典》的主持人。但你绝对想不到，当你加入宝洁时，向你提出这个问题的，正是宝洁。大多数公司只关心销售额、增长曲线和利润，它们并不关心自己员工的梦想，所以它们不得不更多依靠规则和训罚、或者薪酬与奖励来“捆绑”员工。宝洁不是。      宝洁希望你能和公司一起成长，成功。因为正是你——宝洁的员工——决定着公司的未来。所以，每一位宝洁员工，都会有一份《个人发展计划》，宝洁希望以此了解你的梦想，并帮助你实现梦想。      这可不是一份简单的“工作汇报”或者“保证书”。有了这份《个人发展计划》，员工不仅清晰地知道了直接经理对自己的评价，而且也了解了后者的期望和要求。在清楚自己不足的同时，员工才会更有选择性地参加培训和充电。      另外，在员工的《个人发展计划》中，还有一项内容是反映员工的职业发展的兴趣。这样做的另外一项好处是，员工还可以得到内部招聘的机会。如果其它部门有职位空缺，而这又正是员工的下一个梦想，上司就会考虑推荐该员工去换岗。  在这个过程中，宝洁的每一位直接经理事实上都负有很大的责任，与员工沟通是否及时和有效、员工表现得好坏，都会是评价直接经理业绩的重要内容。所以，员工是和直接经理一起成长的，员工并不是被动地由直接经理来引导和发展，而是双方共同发展。      另外，宝洁也鼓励员工自己管理自己的职业生涯，倡导一种主人翁精神。《个人发展计划》从某种意义上说体现了公司对员工的要求，但又不单纯是一种要求。它更需要员工自己来领导自己，更加主动地去追求梦想的实现，公司在这里扮演的，毕竟只是一个环境创造者的角色。      宝洁关注员工的个人成长和梦想，因此，设计种类繁多的培训课程，让员工不断充电和学习提高。      宝洁培训的内容更是五花八门，有通用技能的培训，包括如何写商务信函文件，怎样有效地开会，人际关系和沟通技巧。还有针对直接经理的培训，如人员管理、高效团队建设和基本的财务知识。除此之外，每个部门也有专业技能的培训。记者在宝洁采访时，正赶上HR部门在为一个培养员工正确婚姻观的培训课程设计伤脑筋。原来，HR的培训经理发现，宝洁的员工有许多两地分居的情况，怎样才能使员工克服因工作原因而导致的婚姻危机？这样的社会问题，也是宝洁培训的内容之一。     ※ 公正地评价和奖励员工      理想和愿景很重要，但惟有通过合理的人才培养体系和薪酬设计，才能具体体现一家公司对人才的需求导向。宝洁是如何考评员工的业绩，并给出合理的薪酬安排的呢？      对员工的年终工作评价，不是单单由直接经理一个人说了算的。至少会有5个人会参与对该员工的评价。他们可能是这位员工的同事、经理，甚至还包括公司内与他打交道的人——我们称之为内部客户。      这些参与评价的人，他们将来自于不同的部门，不同的项目小组，不同的经理级别。虽然他们每一个人评价他人的标准都不一样，但正是这样，才能保证做到公司可以获得立体、三维的反馈和评价信息。      不仅信息的反馈更加全面了，同时，这样的业绩评价体系，也避免了公司内部出现“公司政治”。毫无疑问，如果员工的表现只凭他的上司/直接经理来决定的话，公司所设计的以业绩为导向的评价体系将形同虚设。因为，我们无法假设每位上司都是公正和不受私人情绪影响的裁判，如果员工可以找到讨好上司的办法，他将很容易获得一张漂亮的年终成绩单。      封建社会统治的一个最大特点就是：神秘化和不可预测。而一些中国企业恰巧“继承”了这种特点。员工只能去揣度领导的意思，却永远无法明了领导的真实心理；员工对自己的付出和获得之间没有强烈的预期，因为一切努力都有可能因领导的一句话而成空。神秘而朝令夕改的领导人，常常造就投机分子。“越是不透明、不稳定、不可预测，越是诱发投机行为。”北京大学历史文化资源研究所副所长郭梓林说。      只有进行公正和真实的评价，才能在此基础上，谈论薪酬设计的问题。否则，只会导致公司内部产生攀比和越来越严重的内斗情绪。      宝洁的对每位员工的薪酬设计主要有两个依据。一是这个薪酬水平在人才市场上是有竞争力的，这样才能吸引和留住本公司的员工，安定军心。二是根据个人业绩和工作表现。宝洁的每位员工事实上都被制订了一个薪酬计划，这是非常机密的，只有HR部门负责薪酬设计的经理和这位员工的直接经理知晓。这个计划不仅包括在本年度是否加薪，而且还要计划在未来的几次薪水提升。      除了常规的薪酬设计体系外，宝洁还有一套奖励和认可系统，来赞扬那些在工作中发展员工和组织的人。这就涉及到对直接经理的评价体系。      在每一位直接经理的工作与发展计划中，其中很重要的一项就是来回顾，你是如何培养自己的员工的，他是否获得了发展和进步。比如，宝洁每年都会奖励一些员工，因为他们在培训方面做了很出色的努力，宝洁称之为“宝洁十大培训师”。当然，这其中的很多人都是兼职，他们不是HR专门负责培训的经理，而更可能是其它部门、还有许多日常工作的经理。      这一切的努力，都说明了，宝洁不光是一家重视利润和市场份额增长的公司，更是一家重视组织本身成熟和员工发展的卓越公司。     ※ 也许你就是明天的CEO      迄今为止，宝洁中国公司已经累计招聘1000多位应届大学毕业生。在这当中，产生了1位总监，17位副总监，其中还有４位被派往美国、新加坡等地担任重要职务；另外，还有150位本地的应届毕业生担任高级经理，其中有15位目前正在国外的宝洁公司担任重要职务。      在这个竞争越来越激烈、越来越全球化的市场上，已经有不少的竞争对手提供着和宝洁日渐相似的产品和服务。既然如此，究竟是什么力量使宝洁赢得100多年的长盛不衰并始终保持着独特性呢？      Purpose（宗旨）、Value（核心价值观）和Principles（原则），这就是宝洁的秘密。而宝洁以内部提升为内核的人力资源系统，正是发源于这种独特的PVP。尊重每一位员工，珍视个人成长，公司与个人利益休戚相关……这些核心的原则，体现了一家伟大的公司，对人的承诺和尊重。      虽然宝洁在组织结构设计时，沿用了古典的层峰制体系，内部也有非常清晰的级别区分，但是在宝洁，你看不到像中国传统国有企业那样的论资排辈和等级分明的现象。一位新加入的员工，他在宝洁碰到的最初的磨练，不是端茶扫地的学徒生涯，而是早期责任。宝洁愿意承担这样的风险，赋予这些刚加入不久的新员工以重要工作；宝洁相信，只有给你一份具有极大挑战性的工作，你才可能迅速成长。      如果你想在宝洁获得升迁和职业发展，这并不需要你在某个岗位上一定要熬到某个年限。在宝洁，无论是薪酬增加还是获得提升，所有的奖励与肯定都反映了你的能力和工作表现水平，并且仅仅与这一点挂钩。相反地，如果你希望在宝洁“养老”，这简直是不可能的。      当你有幸加入宝洁，你千万别把自己只当作是广州宝洁的人，或者中国宝洁、甚至大中华区的宝洁人，你一定要始终记住，你是全球宝洁的人。这样，你才有更多职业发展的空间。      现任波兰宝洁公司的总经理，刚加入宝洁时，只是宝洁位于西欧某一小国的助理品牌经理，那时候，他心里只在计算着，自己什么时候可以升到经理的位置上。并且不停地担心：如果我的老板不调走，我是不是就没有机会了？甚至产生了跳槽的想法。有一天，他的上司找到他，说：你对其它国家的职位感兴趣吗？——我可以在其它国家的宝洁公司里工作吗？这样的问题是他从来没有考虑过的。      后来，他被调到法国做品牌经理；再后来，他又被提升为市场总监，管理西欧数个国家的宝洁的生意；再后来，他竟然有幸回到了自己的故乡，出任波兰宝洁公司的总经理。“如果我当时只认为自己是那个西欧小国的宝洁人的话，可能我最大最大也就做到品牌经理了。”他说，“但是如果放眼来看，我甚至可能成为宝洁的CEO。”      成为宝洁的CEO？这样的想法是否太不切实际了？是否显得太野心勃勃了？不，在宝洁，这并非绝对不可能。      宝洁前任董事长John Pepper1963年从著名的耶鲁大学历史系毕业时，本已被法学院录取。但为了“享受一下做生意的感觉”，他决定进宝洁工作一年。他在宝洁的第一份工作是Cascade品牌助理经理，这是一种自动洗碗机用的洗洁精。而当时，只有7%的美国家庭使用自动洗碗机。      Pepper给上司提交了一份计划书，希望推广新包装规格的Cascade。有一天，上司把他叫到办公室，“当时我想，他会对我说，不错，就这么做吧。”但是相反，上司却给他浇了一盆冷水：“Pepper先生，是什么让你这么肯定，这个产品会被那些每个星期才用一两次自动洗碗机的人接受呢？”Pepper一下子愣住了，因为他的确不知道问题的答案。但是上司提醒他，应该换个角度思考：“我想知道的是，这一组特定的人群在这种特定的情况下会做些什么。”      “事隔这么久，现在已经很难回想起当时的感受，”Pepper说，“但是我仍记得当时有两个感想：第一，我没有销售成功；第二，让我高兴的是，这个人并不因为销售额高而陶醉，他想知道每一个顾客的想法。当时我就想，我可以继续在这里做下去了。”      历史总是如此奇妙——既充满着难以捉摸的偶然性，但却又不可以假设。30年后，Pepper从当初刚进宝洁时的一个小小的品牌助理经理，成了这家世界著名的日用消费品公司的董事长。成功源自梦想。有梦想，一切皆有可能。  

中国农业银行企业文化 农行企业文化建设
    中国农业银行企业文化核心理念        中国农业银行使命：面向“三农”  服务城乡  回报股东  成就员工 　 中国农业银行愿景：建设城乡一体化的全能型国际金融企业 　 中国农业银行核心价值观：诚信立业  稳健行远    中国农业银行核心价值观指导下的相关理念 　 经营理念： 以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标。 　 管理理念： 细节决定成败，合规创造价值，责任成就事业。 　 服务理念： 客户至上，始终如一。 　 风险理念： 违规就是风险，安全就是效益。 　 人才理念： 德才兼备，以德为本，尚贤用能，绩效为先。      农业银行企业文化核心理念解读   　 使命：面向“三农”　服务城乡回报股东　成就员工    每一个企业都必须对自己的生存意义进行清晰地诠释，明确清晰的使命。在改革发展的新形势下，农业银行的使命指明了农业银行存在的意义和生存目的，它是农业银行进行所有活动的根本原因和终极责任的集中反映。农业银行致力为中国“三农”事业贡献力量，为最广大城乡客户提供优质金融产品与服务，为股东创造持续一流的价值回报，为员工创造良好的工作环境、搭建事业发展平台，着力实现与国家、社会、客户、股东以及员工等各利益相关方的和谐相处、繁荣共进。 　　面向“三农”： 服务“三农”是党中央、国务院赋予农业银行的神圣使命。面向“三农”、实施“三农”蓝海战略，是农业银行差异化的市场定位，是农业银行抢占战略高地、培育竞争优势的强力支撑。致力于为中国的“三农”事业贡献力量，我们义不容辞，责无旁贷。我们通过深化“三农”事业部制改革、创新金融产品、探索“服务到位、风险可控、发展可持续”的金融助农方式和模式，将服务“三农”的真心和真情融入“三农”产业化、城镇化、工业化、城乡一体化的发展进程，惠泽民生大众，建设新农村，推动小康社会、和谐社会的建设进程。 　　服务城乡： 农业银行有覆盖城乡的网点网络优势。服务城乡是农业银行树立和落实科学发展观、坚持统筹兼顾市场定位和发展方式的必然选择。我们通过实施城市金融与农村金融双轮驱动战略，建立城市业务与农村业务协调发展、互补支撑的经营体系，致力于为最广大的城乡客户提供优质的金融产品和服务，促进各类生产要素在城乡加速流动，为缓解城乡二元结构矛盾、建设和谐社会发挥作用。 　　回报股东： 股东是农业银行发展的坚实后盾。创造价值、回报股东是农业银行持续发展的客观要求。我们通过完善公司治理、实施经营转型，努力提升价值创造能力。致力于维护股东权益，为股东提供一流的价值回报。 成就员工： 员工是农业银行发展最宝贵的财富、最可依靠的力量，是农业银行之根基。我们坚持发展依靠员工、发展成果由员工共享的理念，坚持 “以人为本”，加强人文关怀，努力为员工创建良好的工作环境，搭建适宜的发展平台，致力于员工与农业银行的共同成长、共同发展、共同繁荣。   　             愿景：建设城乡一体化的全能型国际金融企业   　　愿景是大家期望看到的、愿意为之努力的、并能通过努力可以一步步实现的远景目标。愿景是农业银行的发展目标，是全体农行人对未来的美好期待，是广大员工愿意为之奋斗的共同理想。农业银行的愿景与使命是递进的关系，它除了包括一系列长远目标以外，还蕴含着农行人不懈追求的远大理想和美好图景。 　　农业银行追求金融一体化的业务格局，卓越持续的经营业绩，国际先进的公司治理结构和风险管控能力；追求业务协调发展，主要业务稳居市场主流地位，核心经营指标位居国际一流水平；追求员工队伍人才济济、团结进取、精英辈出、团结和睦，产品品牌传播深远、客户信赖、倍受推崇，企业形象卓然出众、社会认可、受人尊敬。  　　农业银行的愿景是“建设城乡一体化的全能型国际金融企业”,它全面反映了农业银行的经营特性、发展追求和行业地位，既是我们共同的理想，也是每一位农行人的奋斗目标。它承载着我们对农业银行未来发展的美好期望，传达着我们自强不息、追求卓越、永不止步的远大志向。 　　我们的经营特性是面向“三农”、服务城乡，我们的发展追求是向最广大客户提供一揽子、全方位、完备的金融服务。在行业地位上，我们不仅要在国内市场居主流银行的地位，还要积极开拓国际市场，在更广阔的领域竞争、拼搏，以达到国际一流水平。我们致力于把农业银行建设成为一家实力雄厚、业绩出色、稳健经营、倍受推崇的国际一流金融企业。   　　               核心价值观:  诚信立业 稳健行远   　　核心价值观是员工的行为价值导向，是指导员工行为的基本准则和信条。核心价值观起着确立行为取向、评价标准的作用，它是对如何完成农业银行使命、实现农业银行愿景的行为准则的界定，是农业银行企业文化的核心。 　　农业银行的企业核心价值观是“诚信立业，稳健行远”。古语说，人，言而无信，不知其可。对于一个组织、一家企业也一样。诚信立业是农行人高尚品行的彰显，其传承于农业银行优秀的文化积淀，贯穿农业银行全部发展历程；诚信立业是农业银行追求合理市场利益的原则、基础和底线，是立行之本，其要求我们恪守正直、诚信、忠诚的品行和价值准则，坚持依法合规经营、诚实履行服务承诺，严格核算经营成果，真实披露经营信息；诚以待人、坦诚做事、忠于职责，用真诚的心为人做事，服务客户。 　　稳健行远是农业银行可持续发展的客观要求。稳健即严谨务实、精细管理，能较好地规避和控制风险；行远意味着勇于创新、开拓进取。稳健是一种策略和智慧，行远代表着气魄和激情。“稳健”和“行远”有着深刻的辩证关系。惟有稳健，才能真正行远；真正的行远者，必然稳健。 　　稳健行远要求我们落实科学发展观，处理好发展与风险控制的关系，处理好速度、规模、质量和效益的关系，坚持稳健审慎的经营观念，强化发展是第一要务、风险控制是第一责任的科学发展理念，统筹兼顾，深化全面风险管理，加强执行力和控制力，夯实发展基础，以稳健经营、合规管理和进取创新精神铺就科学发展之路，打造农业银行常青基业。   　　                核心价值观指导下的相关理念   　　经营理念：  　 以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标。    以市场为导向： 市场是农业银行服务客户、创造效益的基础。以市场为导向，这就要求我们要强化市场意识和观念，以市场的需求、变化和趋势来指导业务经营，准确掌握市场信息，牢牢地把握市场需求，敏锐顺应市场的变化，探索新的市场服务方式和盈利模式，不断创新产品，提升市场服务能力，及时调整经营策略，真正把市场作为全行经营的风向标和指南针。 　 以客户为中心： 客户是农业银行一切价值创造的来源。我们要创新机制和流程，优化客户管理，树立“以客户为中心”的服务理念，坚持面向客户、贴近客户、心系客户，机关为基层服务、后台为前台服务、全行为客户服务，做到真正贴近客户，想客户之所想，急客户之所急，满足客户多元化的金融需求，提升客户的服务体验，为客户提供高性价比优质金融服务。 　 以效益为目标： 效益是农业银行经营的终极目标，是衡量单位、部门和员工业绩的重要尺度。我们要树立效益至上的考核导向，平衡长期效益与短期效益的关系，倡导符合风险控制、提升客户价值的科学效益观，真正做到效益兴行。    管理理念：  　　细节决定成败，合规创造价值，责任成就事业。     细节决定成败： 天下大事，必做于细。细节最能从深层次体现一个企业、一个人的整体、综合素质。我们要强化精细意识，实施精细化管理，积极关注细节，善于在细节上出彩，在细节中创造价值，在一点一滴上展现农业银行优良的企业形象和进取的精神风貌。 　 合规创造价值： 合规是创造价值的基本前提，是企业稳健运行的重要保障。合规本身就是价值创造的助动力。农业银行全体员工必须坚持依法合规的经营理念和行为方式，努力培育合规文化，自觉遵守和执行各项规章、制度和流程，保障农业银行的健康平稳运行。 责任成就事业： 责任是成就事业的必然要求。责任心是农业银行正常运作的基本保证，是员工实现自我价值的必备品质。农业银行的生存与发展离不开具有高度责任感的员工。只有每一位员工恪尽职守、履职尽责，对事业认真负责，对自身行为认真负责，方可最大限度实现农业银行的企业价值，实现员工自身价值。   　　服务理念： 　　客户至上，始终如一。   　　客户至上： 客户是价值创造的源泉。我们要充分发挥农业银行的网点网络优势，为最广大的客户群体提供真诚贴心的便捷服务，使客户享受高效优质的服务。 　　始终如一： 真诚待客，诚信服务，我们的服务热情始终如一；优质高效，标准规范，我们的服务质量始终如一；努力与客户建立长久稳定的互利共赢关系，我们助力客户发展的真情始终如一。“大行德广伴您成长”，这是我们真诚不变，始终如一的庄重承诺。   　　风险理念： 　　违规就是风险，安全就是效益。   　　违规就是风险： 没有规矩，不成方圆。“规”是指包括政策、规章、制度、工作流程等在内的一系列规定，是一个组织正常、顺利运行的制度保障。历史经验教训证明，员工对“规”的遵守程度直接决定风险管控水平的优劣。无论违规的动机是什么，违规本身就是风险，都会产生危害。我们将“规”视为农业银行的第一“高压线”，违规必追，违规必究，决不姑息。 　　安全就是效益： 安全是一切事业的“生命线”，更是农业银行效益的本源。安全创造效益，安全就是效益。资产质量要安全，经营管理行为要安全，各个领域、各个层面、各个环节都要安全。我们要树立全员安全意识，坚持“两手抓”，在努力拓展业务的同时，切实减少经营管理中的各种损失，实现风险最小化。   　　人才理念： 　　德才兼备，以德为本，尚贤用能，绩效为先。   　　德才兼备，以德为本： 德与才作为两个不同的概念，统一综合反映在一个人的身上。“才”代表“聪明、明察、坚强、果毅”；“德”意味“正直、公道、平和”。才者，德之资也；德者，才之帅也。德是才的灵魂，决定才的作用方向；才是德的支撑，影响德的作用大小。德为导向，才为基础，德靠才来发挥，才靠德来统帅。德才兼备是农业银行选人的首要标准，既重德又重才，不片面强调，不等量齐观，真正选拔、任用那些既品德好又有真才实学、能力突出的人才。 　　尚贤用能，绩效为先： 这是农业银行用人坚持的原则。即，尚贤用能是选人用人的基本条件，绩效为先是用人的首要原则。“尚贤用能，绩效为先”突出了员工个体生产力第一的价值标准。个人的贤能与否、称不称职、适不适用最终要靠绩效这个硬标准来检验、证明和体现。我们要建立健全科学合理的绩效管理体系，完善人力资源的激励机制和竞争机制，培养以绩效意识和竞争意识为主导的考核导向，最大限度地发挥员工的聪明才智，人尽其才、各尽所能，创造出最大价值。       企业文化，一个我们耳熟能详的词语，正日益为我们大家所接受，大到企业对外统一形象宣传，小到职工形象的整齐划一以及经营理念的树立等，企业文化正日益渗透到我们的工作中。而金融业作为经营货币的特殊企业，与国家整体经济发展、人民日常生活息息相关，其经营的安全性、效益性同样受到世人瞩目。近几年来，我们国家更是加大了银行改革力度，几家国有商业银行股改相继完成，金融竞争的日益激烈，作为四大国有商业银行之一的农行，我们将面临前所未有的机遇和挑战。要想获得长期、有效发展，在金融竞争中依靠合规稳健经营推动农行自身工作的发展，笔者认为通过加强企业文化，建设塑造良好的企业形象是农业银行参与有序竞争、有效开拓业务经营，实现长期稳健发展的重要手段。    　　一、企业文化建设的必要性    　　对企业的发展来说，人是第一要素，只有发挥好人的能动性，挖掘每个人的潜能，增强整体的凝聚力和向心力，最终实现和谐发展，而要做到这一点，归纳起来就是要加强企业文化建设，通过企业文化建设树立对外形象，可增强员工的归属感，通过企业文化建设加强员工管理，提升自身素质，实现自身价值，最终推动企业的大发展。    　　就目前情况来看，农业银行的企业文化建设已采取了一些有力的措施，并取得了一定的成效，但还远远不能适应今后农行发展的需要。成功企业的事例告诉我们，成功的企业文化建设能起到事半功倍的目的，农行的企业文化建设更需要系统性、长期性，这是需要我们长期研究的课题。    　　二、农行实施企业文化建设的重点    　　农业银行实施企业文化建设，应从内外两方面入手，一是农行自身的内部建设，包括内部制度建立完善和执行、员工教育培训及其行为规范化、企业内部管理乃至深层次的精神理念；二是农行外部建设策略，包括金融市场调研、公共关系服务活动、广告活动、形象展示活动；其核心可概括为“内强素质、外树形象”。    　　（一）农行企业文化内部建设    　　严格内部管理应成为农行企业文化建设工作的重点，金融行业的性质决定了金融企业应该给社会公众强烈的信赖感，长期以来社会公众给予银行业“三铁”的美誉正是信赖感的具体体现，因此农行内部应围绕严格、高效、稳健这一经营理念，围绕安全性、效益性进行内部建设。在一段时间，由于种种主客观原因以及金融业的无序竞争使得“三铁”被银行从业人员所淡化，近几年所发生的一系列金融案件使大家清醒的认识到银行业必须稳健合规经营，丝毫的违规很可能导致无可挽回的损失，“三铁”必须继续保持。同时严格的内部管理不仅能够给社会公众留下深刻的印象，增强对农行实力和资信的信任，也是农行防范金融风险、正常进行业务经营、提高自身效益及长远发展的需要，因此具体工作中应将严格内部管理上升到立行之本的高度。    　　高效稳健应成为农行适应商业化集约经营所遵循的原则，在业务经营中处处以效益为中心，变粗放经营为集约经营。同时杜绝人浮于事的现象，在有效防范各种风险的情况下减少不必要环节，提高工作效率，适应市场经济要求。    　　企业文化的内部建设还应加强员工行为的规范化，“没有规矩，不成方圆”，农行员工的一言一行、一举一动都体现着全行的整体素养，关系到全行的整个形象。由于每一个员工的素质各不相同，这就要求有一个人人遵守的行为规范，根据银行工作的特点，应从以下几点加以规范：一是业务操作规程及岗位职责；二是职业道德规范；三是日常行为规范。业务操作规范是指各岗位严格操作规程，对自己经办的业务高度负责，确保合规合法，不出现偏差；职业道德规范是指员工真正将敬业爱岗精神纳入规范的范畴，具备高度的事业心和责任感，视农行事业为己任，树立高度的主人翁责任感；日常行为规范是指从农行员工的日常行为、仪表礼节、衣着服饰等细节处入手，规范员工的行为，继而使每个员工养成良好的习惯。通过加强规范化建设形成农行的企业精神，丰富农行的企业文化内涵。    　　农行企业文化内部建设应侧重于“以人为本”。人是企业之本，每名农行员工都是农行这一整体的一分子，同时也是企业文化建设的主体。农行的发展和良好的形象的塑造，需要全体员工的共同努力，这就要求所有农行员工都应树立整体观念和“团队意识”，视农行为自己的归属。“以人为本”还应不断提高员工素质和能力，市场竞争就是人才的竞争，知识是赢得市场竞争的重要资源，对金融机构之间的竞争更是如此，如不及时更新学习知识，势必落伍。依据农行现状，除新补充人员需高素质外，对现有人员应强化岗位培训和新业务知识培训，适应现代商业银行对复合型人才的需求，促进各项业务发展，使得竞争优势得以明显体现。“以人为本”还要求在情况允许的情况下解除员工的后顾之忧，改善其劳动条件、生活条件、促进其增强工作热情，提高工作效率，促进内部潜能的发挥。    　　（二）农行企业文化的外部建设  　　农行企业文化的外部建设，应以展示农行良好形象，突出国有“品牌”，取得社会及公众的认同感、信赖感为目标。农行企业文化的对外展示，可以比作企业产品的营销阶段。相对于一般产品而言，金融企业的产品具有无形性、不可分性、广泛性、相似性和归还性。这就要求农行的企业文化对外展示应抢制高点，加强形象宣传，通过各种渠道展示农行企业文化特色。在金融机构林立的今天，金融机构提供的金融产品大体相同的情况下，一个信誉卓著、知名度较高的银行所占的优势是巨大的，农行企业文化的对外展示可以通过全面导入CI战略、加强广告宣传中高档次的市场营销活动、参与社会公益活动等进行实施。    　　加强优质服务是农行企业文化对外展示的另一主要途径，市场经济条件下的金融业的竞争也是服务的竞争，谁能为客户提供全面、优质、高效的金融服务谁就能适应竞争，银行全部经营都是通过为客户提供各种金融服务来实现的，因此，不断提高服务水平是农行对外树立良好形象的重要途径。服务手段的提高、服务方式的更新是永无止镜的，只有不断迎合客户的需求，适应业务的发展，不断提供便捷、规范的服务才能在同业竞争中处于有利地位，使广大客户感受农行企业文化的独有魅力。    　　三、农业银行企业文化建设应与精神文明建设相结合    　　农业银行作为国家国有商业银行，在当前形势下，加强精神文明建设，把农行企业文化建设与精神文明建设有机的融为一体，一是可以进一步丰富农行企业文化内涵，增强其思想性；二是可以将多年来农行思想政治工作积累的宝贵财富得以发扬；三是可以为农行今后发展提供巨大原动力。企业文化建设是加强社会主义精神文明建设的一个重要手段，是精神文明建设的延伸，是创建和谐社会的重要手段。加强企业文化建设是新时期农行精神文明建设的重要组成部分，寻找两者之间的共同特点，不仅可以使农业银行在发展的过程中保持正确的方向，还可以促进农业银行经营管理水平的提高，同时也是农业银行从严治行、稳健经营、防范风险的需要。在两者具体结合的过程中可以采取以下方法促进其互相促进：一是不断寻找两者之间理论上的共同特点，使两者共同为业务经营服好务；二是加强组织领导保障对精神文明活动开展和企业文化建设中各方面的支持；三是以形式多样的活动为载体增强全体员工的参与意识，激发员工的工作热情促进业务经营的发展。如：争创青年文明号、争创青年岗位能手等形式多样的活动。    　　以上是笔者对农行企业文化建设的粗浅看法，而企业文化建设是一项复杂、系统工程，需要不断的充实和完善，可以相信随着农行企业文化建设的加强，对于促进农行各项业务发展，树立农行形象，使农业银行获得可持续发展动力将发挥深远和积极的作用。